Sisällysluettelo - Kohti kumppanuutta
ETUSIVU

LUKIJALLE

KATSAUS
1965-1978
1979-1991
1992-2005

HAASTATTELUT
Martti Ahtisaari
Benjamin Bassin
Kai Helenius
Jaakko Iloniemi
David Johansson
Ritva Jolkkonen
Tauno Kääriä
Pertti Majanen
Juhani Toivonen

PALAUTE
Juhani Artto

 

 

 

 


Johansson - Kohti kumppanuutta
David Johansson:
Itsekririikille oli kylliksi tilaa 1980-luvulla

Mistä aiheista kehitysyhteistyöosaston sisällä on mielestänne käyty hedelmällisimmät keskustelut? Koska keskustelut käytiin? Minkälaisissa puitteissa (työryhmissä, kahvitauolla, tms.) keskusteluja käytiin? Mikä oli keskusteluissa esimiesten ja alaisten suhde? Onko itsekriittiselle keskustelulle ollut kylliksi tilaa? Onko siihen kannustettu?

Seuraavassa mainitsen keskusteluja, jotka suuntasivat hedelmällisesti toiminnan suuntaamiseen ja vaikuttivat myönteisesti työn tuloksellisuuteen.

Vuonna 1985 (tai 1984) annettiin eduskunnalle kehitysyhteistyötä koskeva selonteko. Sen seurauksena eduskunnalle annettiin myös muutamana seuraavana vuonna kehitysyhteistyön vuosikertomukset. Niissä esitettiin keskeisiä tavoitteita sekä toiminnan suuntaamista ja käytännön toimeenpanoa koskevia strategioita. Toiminnan volyymi kasvoi koko 1980-luvun voimakkaasti, keskimäärin 15 prosenttia vuodessa. Siksi kasvun hallinta rajatuilla henkilöstövoimavaroilla oli suuri haaste. Suuntalinjat ja toiminta saivat eduskunnan tuen. Selonteon ja vuosikertomusten valmistelun yhteydessä käytiin hyvin hedelmällistä keskustelua, ensisijaisesti johtavien ja heitä avustaneiden virkamiesten piirissä.

OECD:n kehitysyhteistyö-komitea DAC järjestää 2-3 vuoden välein maakohtaisia tutkintoja ja tuottaa niistä maaraportteja. Tutkinnan yhteydessä käydään toiminnan suuntaamista ja toimeenpanoa koskevia keskusteluja tutkijoiden ja henkilöstön välillä. Näissä keskusteluissa annettiin ainakin 1980-luvulla itsekritiikille kylliksi tilaa. Suomi oli DAC:in ”lempioppilas”.

1980-luvulla luotiin useita teema- ja toimialastrategioita, muun muassa ympäristönäkökohtien huomioon ottamisesta sekä terveysalan ja opetusalan toiminnan suuntaamisesta. Toimin puheenjohtajana näissä hankkeissa. Niiden valmisteluun osallistui paitsi kehitysyhteistyön virkamiehiä myös ammattiviranomaisten ja järjestökentän edustajia. Työ oli molemminpuolinen oppimisprosessi ja hedelmällistä toiminnan suuntaamisen osalta.

Kahdenvälisen toiminnan suuntaamisessa ja toimeenpanossa  projektijohtoryhmällä oli tiettyinä vuosina hyvin keskeinen rooli. Sen työhön joutui jokainen virkamies osallistumaan niiden hankkeiden osalta, joista hän oli vastuussa. Hän toimi esittelijänä ja ryhmä arvioi kriittisesti kyseistä hanketta sen eri vaiheissa, suunnittelun aloittamisesta toimeenpanoon asti. Ryhmä oli parhaimmillaan ehkä keskeisin yksikköjen välisen vuorovaikutuksen, sisäisen koulutuksen ja oppimisen foorumi.

Kahdenvälisen toiminnan osalta maaohjelmien valmistelun ja yhteistyömaiden kanssa pidettyjen  maaohjelmaneuvottelujen yhteydessä käytiin hyvin avoimia ja hedelmällisiä keskusteluja, joille yhteistyömaiden edustajien runsas osanotto antoi hyvän ulottuvuuden. Myös edustustoissa toimineiden virkamiesten ja kehitysyhteistyöosaston edustajien välinen vuorovaikutus korostui maaohjelmaneuvottelujen yhteydessä.

Ministeriö käytti myös Mec Rastorin palveluja, kun kehitysyhteistyöosaston organisaatiota ja sen toimivuutta haluttiin kehittää 1980-luvun jälkipuoliskolla. Kehityskeskusteluja käytiin osaston kaikilla tasoilla. Niiden perusteella luotiin organisaatio, jolla entistä paremmin pystyttiin saavuttamaan hanke- ja ohjelmakohtaisia tavoitteita. Pääpainon tuli olla toiminnan tuotteiden laadussa ja tuloksissa.

Taloudellisten kehitysmaasuhteiden neuvottelukunnan Talken (sittemmin Kesun) vuorovaikutus kehitysyhteistyöosaston kanssa oli vilkasta, avointa ja molemminpuolisesti hedelmällistä. Tosin vain osaston johtavat virkamiehet osallistuivat tähän vuorovaikutukseen.

Hedelmällisiä keskusteluja käytiin miltei päivittäin kahdenkeskisesti. Omalta osaltani koin ne tavoitekeskusteluiksi, joiden yhteydessä oli tilaisuus, itsekriittisestikin, puolin ja toisin, tarkastella ajankohtaisia tehtäviä ja asetettujen tavoitteiden saavuttamisen mahdollisuuksia tai niiden tarkistamisen tarvetta. Esimiehenä pyrin välttämään erillisten asioiden esille ottoa satunnaisesti lähimmäisten alaisteni kanssa. Kehitimme viikon mittaan molemmin puolin asialistaa, jota kävimme vähintään kerran viikossa yhdessä läpi. 

Miten koitte arvostelun, jossa kehitysyhteistyöosasto leimattiin byrokraattiseksi ja/tai ylimiehitetyksi?

Sellaista arvostelua, että kehitysyhteistyöosasto olisi leimattu byrokraattiseksi ja/tai ylimiehitetyksi en 1980-luvulla kokenut. Päinvastoin volyymin voimakkaan kasvutavoitteen ja laadullisen tuloksellisuuden saavuttamiseksi hallintoa oli jatkuvasti järkeistettävä ja toimeenpanotehtäviä entistä enemmän annettava alalla toimineille muille julkisille laitoksille, järjestöille ja yrityksille. Sen seurauksena soveltamiskelpoiset voimavarat pystyttiin vähitellen kehittämään laajoiksi. Tämä kehityssuunta sai yleistä kiitosta. Vähäisiä omia henkilöstövoimavaroja kehitysyhteistyöosaston oli keskitettävä toiminnan suuntaamiseen, hankkeiden ja toimeksiantojen valmisteluun sekä tuloksellisuuden seurantaan. Tämä sai yleistä ymmärrystä. Tiettyjen vaativien normien johdonmukainen noudattaminen hankkeiden valmistelussa ja palvelujen hankinnassa oli välttämätöntä tuloksellisuuden takaamiseksi. Tämä saatettiin ehkä siellä täällä kokea byrokraattiseksi, jos pyrkimys oli edetä suoraan toteutusvaiheeseen ilman edeltävää riittävän kriittistä arviointia.

Kertokaa jostakin teille henkilökohtaisesti hienosta / hauskasta tms. kokemuksesta kehitysyhteistyön yhteydessä. 

Henkilökohtaisesti oli hienoa,i kun minut syksyllä 1966 rekrytoitiin 31-vuotiaana kehitysyhteistyötehtävään silloisen kehitysaputoimiston kautta. Tehtävä oli Keniassa. Ohjelma oli yhteispohjoismainen. Tavoite oli tukea juuri itsenäistyneen Kenian osuustoimintaliikettä, ettei se hajoaisi uusien voimakkaasti kasvaneiden tehtäviensä alle. Ohjelmaan rekrytoitiin 1966-1967 yli 45 henkilöä Pohjoismaista ja vahvuus pysyi samalla tasolla useita vuosia. Ennen varsinaisen työn aloittamista saimme kymmenen viikkoa koulutusta Tanskassa ja neljä viikkoa perehtymistä Keniassa. Toimin kaksi jaksoa, ensin kaksi vuotta, jonka jälkeen palasin entiseen työpaikkaani. Sain sitten tarjouksen jatkosta esimiestehtävään ja toimin taas kaksi vuotta. Nämä vaiheet olivat osaltani uuden elämän alkua ja iloitsen vielä tänään, että se sattui kohdalleni juuri tuolloin.

Yhtä hienoa kesällä 1972, jolloin kehitysyhteistyötehtävissä pätevöidyttyäni sain aloittaa kehitysyhteistyöosastolla. Sen osoite oli vielä tuolloin Hallituskatu 17. Ensisijainen tehtäväni oli vastata juuri toteutusvaiheeseen päässeen yhteispohjoismaisen maatalousprojektin hallinnoimisesta. Hanketta toteutettiin Mbeyassa Tansaniassa. Siihen sisältyi muun muassa alueellinen maatalouden tutkimuskeskus, valtakunnallinen maatalousopisto ja laajahko maatila.

Pohjoismainen henkilöapu oli mittavaa ja sen hallinnointi haastavaa. Vahvuus oli vuosina 1973-1977 koko ajan noin 45 henkilöä. Tuona ajanjaksona hankkeeseen rekrytoitiin kehitysyhteistyöosaston kautta yhteensä satakunta pohjoismaista henkilöä, koska kauden aikana tapahtui lukuisia henkilövaihdoksia. Tämän ensisijaisen tehtäväni lisäksi olin maaseudun kehittämisen jaoston päällikkönä. Siitä alkoi ministeriössä 28 vuotta kestänyt urani.

David Johansson toimi kehitysyhteistyöosaston osastopäällikkönä vuosina 1987-1990. Hän vastasi kysymyksiin sähköpostitse 14. tammikuuta 2005.